Digitalisierung des operativen Controllings

Abweichungen erkennen, Risiken aufzeigen und Maßnahmen ergreifen gehört zu den Kernaufgaben des operativen Controllings.

In Anlehnung an die vorherrschenden hierarchischen Firmenstrukturen wird auch Controlling, ebenso wie die wesentlichen Unternehmens-Abrechnungs- und -Steuerungsfunktionen meist zentral in Form von Stabsstellen ausgeübt. Globalisierung, Wachstum und technischer Fortschritt machen diese Aufgabe nicht gerade leichter. Die Datenmengen wachsen kontinuierlich, meist exponentiell und nicht linear.
In jüngerer Zeit gab es daher auch immer wieder Versuche diesen zentralistischen Ansatz aufzuweichen und ein mehr dezentrales Controlling einzuführen. Das richtige Zusammenspiel von lokaler und globaler Verantwortung gilt als Erfolgsfaktor, um in Hinblick auf länderspezifischer Aspekte differenziert und schnell agieren zu können.

Die meisten Unternehmen verlassen sich deshalb auf einige ausgesuchte (Kenn-) Zahlen, von denen sie sich erhoffen, dass sie die steigende Datenvielfalt am besten zusammenfassen. Controller in Büros fern vom tatsächlichen Geschäft versuchen aus hochaggregierten Kennzahlen wieder Rückschlüsse auf die eigentlichen Probleme vor Ort zu ziehen.

Trotz allen Rufens nach flachen Hierarchien, mehr Eigeninitiative der Mitarbeiter sind die meisten Unternehmen im Kern noch immer organisiert wie die katholische Kirche. Ein unfehlbarer Herrscher an der Spitze, beraten von einem Gremium alter Männer muss gottgleich in allen Unternehmensbelangen „top-down“ die richtigen Entscheidungen treffen und für all das die Verantwortung übernehmen. Dahinter steckt das uns aus der Nachkriegszeit in Fleisch und Blut übergegangene einfache und kausale Denkmodell der Taylorwanne (siehe Grafik). Wissen wird zentral gesammelt und zu Kennzahlen und Kernaussagen verdichtet. Führungskräfte können dann auf Basis der Fakten rationale Entscheidungen treffen. Das Denken findet immer mindestens eine Hierarchieebene „über“ der Umsetzung statt. Die Controllingaufgaben bleiben in der Hand weniger Spezialisten, die Grundausrichtung der Organisation hierarchisch.

Unsere Organisationen müssen sich wandeln um die Herausforderungen der Gegenwart zu meistern und für die Zukunft gewappnet zu sein. Flexibilität ist zu einem weitaus höheres Gut als Perfektion geworden (lesen Sie dazu auch „Warten Sie nicht bis Helms Klamm.“)

Die Dynamik und Komplexität der Märkte macht es unmöglich und unnötig Steuerung und Planung als separate Disziplin zu betreiben. Teams müssen heute selbst denken und handeln. Sie müssen ihre Arbeit selbst vorbereiten, ihre Leistung messen und sich Herausforderungen setzen. Sie müssen zu ihren eigenen Planern und Controllern werden.
Andererseits wurde erst durch den technischen Fortschritt der letzten 20 Jahre, durch Internet, Mobilfunktechnik und exponentiellen Wachstum der IT-Leistung die Voraussetzungen geschaffen, den Prozess neu zu denken. Die Digitalisierung unserer Gesellschaft wird auch vor dem Controlling nicht Halt machen. Controlling wird digitalisiert werden. Neuste Technik wie In-Memory oder NoSQL-Datenbanken, Deep Learning und Augmented Reality eröffnen Möglichkeiten die vor Kurzem sich noch wie Science Fiction geklungen haben. Finanzkennzahlen in Echtzeit zu verarbeiten ist das Eine, die Anzeige mittels Augmented Reality wird die Kür. Die Hardware dazu hinkt hier aktuell sicher noch etwas den Ambitionen hinterher, erfahrungsgemäß wird sich dies aber rasch ändern.
Operatives Controlling kann spätestens dann unmittelbar auf der operativen Ebene erfolgen. Menschen die mit Produkten, Kunden oder Prozessen arbeiten, können Informationen in dem Moment zur Verfügung gestellt werden, in welchem sie sie brauchen. Ohne nächtliche Beladung in ein Datawarehouse, ohne Vorabanalyse durch einen Controller irgendwo weit weg in der Firmenzentrale.

Eine wichtige Veränderung die sich daraus ergibt, besteht darin, den Informationsfluss der weichen Informationen neu zu organisieren. Abweichungen, Handlungsempfehlungen oder andere wichtige Erkenntnisse müssen zukünftig viel häufiger bottom-up und viel seltener top-down kommuniziert werden. Die Herausforderung wird dann sein, auf Managementebene die Komplexität dieser weichen Informationen zu durchblicken. Diese Daten sind zwar qualitativer Natur und weniger leicht fassbar, doch sie werden entscheidend, wenn es darum geht, die richtigen Schlüsse zu ziehen. Informationen müssen in Informationen verwandelt werden, die nicht ignoriert werden können!

Controller sind in Zukunft deshalb keineswegs überflüssig. Ihre Kern-Aufgabe ist es den handelnden Personen das beste Informationssystem für ihre Arbeit zur Verfügung zu stellen. Systemischer, nicht linear. Vernetzt, nicht top-down. Sie sind die Systemgestalter und -entwickler, nicht länger (nur) Anwender. In der Wertschöpfungsstruktur muss das Controlling viel konsequenter als heute den Mitarbeitern dienen, die im Kundenkontakt stehen. Damit diese das Geschäft machen können. Nur so kann Wertschöpfung entstehen! Controller tragen zukünftig die Verantwortung für die Rahmenbedingungen. Gemeinsam mit anderen Managern aus IT oder HR müssen sie die Agenten des Wandels sein.

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